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Damit die Zusammenarbeit mit vielen unterschiedlichen Personen funktioniert, müssen alle bereit sein, Kompromisse einzugehen, sich anzupassen aber manchmal auch sich durchzusetzen. Gegenseitiges Vertrauen, geklärte Erwartungen, eine wohlwollende Feedbackkultur und das Bewusstsein über die verschiedenen Rollen im Team unterstützen die Scharleitung auf dem Weg zum erfolgreichen Team.

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Feedback im Leitungsteam

Unter Feedback versteht man, einer Person konstruktive Rückmeldungen zu ihrem Verhalten zu geben. Ziel ist es, jemanden auf Stärken und Schwächen aufmerksam zu machen und ihn*sie so zu unterstützen, sich weiterzuentwickeln. Man spricht von einer «Feedbackkultur», wenn einander Rückmeldungen zu geben zu einem festen Bestandteil in eurem Team wird. Wichtig dabei ist, dass dies regelmässig geschieht und von allen Leitenden gleich gehandhabt wird.

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In eurem Leitungsteam könnt ihr Feedback-Tandems bilden. Diese bestehen aus zwei Personen, welche die Aufgabe haben, sich gegenseitig Rückmeldungen zu geben. Euer*Eure Scharleiter*in kann während jedem Höck eine Viertelstunde einplanen, in der die Tandems Feedbackgespräche führen können. Wenn dies zu einem Ritual wird, könnt ihr am meisten davon profitieren.

Feedbackregeln

  • Konstruktive Rückmeldungen sind immer wohlwollend. Vorwürfe und Beschuldigungen haben keinen Platz, denn sie verderben die Stimmung und das Klima im Team.

  • Gib einer Person kein Feedback, wenn sie es nicht hören will. Frage dein Gegenüber zuerst, ob du deine Rückmeldung geben darfst. Verzichte darauf in stressigen Situationen oder vor der ganzen Gruppe.

  • Gib nur Feedback zu Verhaltensweisen, die diese Person auch wirklich verändern kann. Was schiefgegangen ist, lässt sich nicht mehr ändern, aber möglicherweise kann jemand in Zukunft in einer ähnlichen Situation anders reagieren.

  • Schildere deine Beobachtungen, ohne sie zu werten. Beispiel: «Ich habe festgestellt, dass der Scharanlass später zu Ende war, als angekündigt. Viele Eltern haben eine lange Zeit gewartet.» So kann die Person, der du eine Rückmeldung gibst, ihre eigenen Schlüsse daraus ziehen.

  • Formuliere Ich-Botschaften. Damit wird klar, dass es deine Meinung und nicht eine allgemein gültige Aussage ist. Also nicht: «Du hast mit den Kindern viel zu hart geschimpft, du hast ihnen Angst gemacht.» Sondern: «Auf mich wirkte deine Reaktion etwas hart. Ich hatte den Eindruck, dass die Kinder Angst bekommen haben.»

5. Motivation

Letztendlich ist ein gut funktionierendes Team auch eine Frage der Einstellung. Ein Anlass kann noch so gut geplant sein – das Team muss während der Umsetzung eines Anlasses anpacken und manchmal auch spontan sowie kreativ dafür sorgen, dass alles klappt. Mit Begeisterung fällt es viel leichter, sich für die Schar zu engagieren.

4. Teamkultur

Neben einer klaren Struktur im Team ist es wichtig, den Zusammenhalt des Teams zu fördern. Ein fairer Umgang und eine vertrauensvolle Atmosphäre, in der sich die Leitenden gegenseitig unterstützen und Konflikte angesprochen werden, sind zentrale Voraussetzungen für ein starkes Team. Erprobte Werkzeuge dafür sind Teamanlässe und eine gute Feedbackkultur. Gezielte Beobachtungen helfen, herauszufinden, was das Team gerade braucht.

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3.5 Teambildung

3. Teamstruktur

Klar voneinander abgegrenzte Ämtlis helfen dabei, Struktur in einem Leitungsteam zu schaffen und jedem Teammitglied Verantwortung zu übergeben. Durch die Verantwortung können sich die Leitenden besser mit dem Team identifizieren; sie tragen das Team mit. Das fördert sowohl das Selbstwertgefühl als auch die Zuverlässigkeit. Eine weitere Form der Struktur sind klare Teamregeln. Sie ergeben sich aus den besprochenen Erwartungen und definieren den Rahmen für die Zusammenarbeit. Damit ein Team gut funktioniert, sind auch gut vorbereitete Höcks, ein guter Informationsfluss und eine Teamkultur notwendig.

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3.2 Ein Team leiten

3.3 Höck

2. Personen

In einem Leitungsteam treffen verschiedene Charaktere, Erfahrungshintergründe und Fähigkeiten aufeinander. Es ist wichtig, die verschiedenen Personen zu kennen und deren Vorstellungen und Erwartungen regelmässig abzuholen. Diese können sich gerade im jungen Alter rasch verändern. So könnt ihr am besten von verschiedenen Stärken profitieren und eure Ressourcen effektiv einsetzen. Grundlage dafür sind Gespräche und Austausch im Leitungsteam.

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3.1 Das Leitungsteam

1. Sinn

Als Leitungsteam ist es wichtig, dass ihr ein gemeinsames Ziel verfolgt. Gruppenstunden und Scharanlässe sind beispielsweise solche Ziele. Zudem könnt ihr euch immer wieder überlegen, was euch in einem Jahr speziell wichtig ist. Dazu könnt ihr Jahresziele oder Ziele für einen einzelnen Anlass defi nieren. Gemeinsame Werte und Haltungen sind Grundsteine eines gut funktionierenden Teams. Dabei kann euch das Leitbild von Jungwacht Blauring helfen.

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1.1 Grundsätze

1.2 Haltungen

1.4 Vision und Strategien

Verschiedene Rollen im Leitungsteam

Ein Leitungsteam setzt sich aus Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Fähigkeiten zusammen. Die Leitenden ergänzen sich, indem sie verschiedene Rollen im Team einnehmen, die Stärken und Schwächen haben können.

Stellt man sich vor, dass alle im Team leiten, alle geleitet werden möchten oder alle nur machen und nicht planen, ist es kaum möglich, zielgerichtet zusammenzuarbeiten. Das Rollen-Modell zeigt auf, dass es für ein erfolgreiches Team verschiedene Rollen braucht. Meist nimmt eine Person auch mehrere Rollen ein, in unterschiedlich starker Ausprägung. Jede Leitungsperson kann theoretisch in alle Rollen schlüpfen, wobei aber einzelne Rollen häufi ger zum Vorschein kommen. Das Teamumfeld ist für die Rolle eines Teammitglieds genauso entscheidend wie die eigene Persönlichkeit. Es gibt nicht einfach negative und positive Rollen, sondern jede Rolle hat ihre Sonnen- und Schattenseiten.
Achtung: Rollen werden oft schnell definiert, können aber auch immer wieder ändern. Dies soll man zulassen und miteinander diskutieren können.

Damit ein Team gut funktioniert, braucht es eine gewisse Vielfalt an solchen Rollen. Die Aufgabe der Scharleitung besteht darin, die Vorteile und Stärken der einzelnen Rollen und Persönlichkeiten zu fördern und die Nachteile und Schwächen zu neutralisieren.

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Das erfolgreiche Team-Rollenmodell

Warnung

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Aura panel
summaryDenkanstoss
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  • Welche Rollen nimmst du in deinem Leitungsteam ein?

  • Welche Rolle würdest du gerne einnehmen, traust dich aber nicht?

  • Wer in deinem Leitungsteam nimmt welche Rolle ein?

  • Welche Rollen fehlen bei euch und wie könnt ihr diese kompensieren?

  • In welchen Situationen kommen die Sonnenseiten/Schattenseiten zum Vorschein

  • Wie könntest du die Sonnenseiten fördern und die Schattenseiten neutralisieren?

Aura panel
summaryDas Wichtigste in Kürze
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In jedem Team treffen verschiedene Persönlichkeiten aufeinander, welche sich mit ihren Sonnen-, aber auch Schattenseiten ins Team einbringen und dieses prägen. Wichtig ist, dass sich alle in ihren Rollen wohlfühlen. Du als Scharleitung kannst zusätzlich die Sonnenseiten stärken und versuchen, die Schattenseiten zu neutralisieren und dazu animieren, auch mal neue Rollen auszuprobieren.

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Mögliche Sonnenseiten

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Mögliche Schattenseiten

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Macher*in // Durchsetzer*in
Leitet die ersten Schritte zur Umsetzung eines Planes ein.

  • fordert seine*ihre Kolleg*innen heraus

  • übernimmt schnell die Verantwortung und erledigt Aufgaben sofort

  • gerät leicht in Streit mit den Teamkolleg*innen, ist jedoch nicht nachtragend

  • verursacht durch hektisches Auftreten Unruhe im Team

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Umsetzer*in // Realisierer*in
Kümmert sich um das Lösen bestimmter Probleme in der Umsetzung

  • setzt Konzepte in durchführbare Arbeitspläne um

  • benötigt stabile Strukturen und arbeitet daher auch an deren Aufbau

  • steht Veränderungen kritisch gegenüber

  • reagiert auf neue Lösungsvorschläge oft unflexibel

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Perfektionist *in // Kritiker*in
Untersucht mit viel Selbstdisziplin und gesundem Menschenverstand alles noch einmal auf Fehler und sichert die Qualität.

  • vermeidet Fehler

  • sorgt für eine genaue Einhaltung von Zeitvorgaben

  • achtet auch auf Details

  • überprüft und kontrolliert lieber persönlich, als dass er*sie delegiert

  • überängstlich und zu genau

  • kann den Überblick verlieren

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Koordinator*in // Integrator*in
Kümmert sich um den Prozess und eine sinnvolle Aufgabenverteilung.

  • selbstsicher, kommunikativ und entscheidet gerne

  • kann gut zuhören

  • erkennt relevante Problemstellungen

  • kann als manipulierend empfunden werden

  • neigt dazu, auch persönliche Aufgaben zu delegieren

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Teamarbeiter *in
Vermittelt bei Konflikten und agiert im Hintergrund für eine gute Teamatmosphäre.

  • ist die «soziale Seele» des Teams

  • kann introvertierte Mitleitende zur aktiven Teilnahme motivieren

  • ist in kritischen Situationen unentschlossen

  • überlässt Entscheidungen lieber anderen

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Wegbereiter*in // Weichensteller*in
Vertritt die Interessen des Teams nach aussen und knüpft wichtige Kontakte.

  • kann leicht nützliche Kontakte ausserhalb des Teams aufbauen und nutzen (Netzwerk)

  • findet neue Möglichkeiten und Lösungsalternativen

  • oft zu optimistisch

  • verliert nach anfänglichem Enthusiasmus leicht das Interesse

  • neigt dazu, sich mit Irrelevantem zu beschäftigen

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Neuerer*in // Erfinder*in
Erfindet mit viel Kreativität Neues und löst alte Probleme.

  • findet auch für schwierige Problemstellungen Lösungen

  • neigt dazu, Details und Nebensächlichkeiten zu ignorieren

  • ihm*ihr unterlaufen als Folge Flüchtigkeitsfehler

  • wenig kritikfähig

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Beobachter*in // Controller*in
Wägt realistisch Optionen ab und fällt ein neutrales Urteil.

  • berücksichtigt alle relevanten Möglichkeiten

  • verfügt über ein gutes Urteilsvermögen

  • aufgrund mangelnder Begeisterung kaum in der Lage, andere zu motivieren

  • kann von Teamkolleg*innen als taktlos und herablassend empfunden werden

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Spezialist *in Bringt
Fachwissen zu bestimmten Themen ins Team.

  • leistet den professionellen Beitrag zum jeweiligen Thema

  • neigt dazu, sich in technischen Einzelheiten zu verlieren

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